No caminho dos grandes
De olho na concorrência, pequenos e médios escritórios de advocacia investem na gestão de pessoas para reter talentos
Por Renata Avediani
Entrevista – Dra. Patrícia Freitas, sócia de Zilveti e Sanden Advogados
Nos últimos dois anos, os advogados vêm subindo na lista dos profissionais mais disputados pelo mercado. A demanda por eles se deve ao fato de mais empresas estarem estruturando áreas jurídicas, preocupadas com as regras de governança e com a necessidade de diminuir gastos com tributos. Há também o crescimento dos grandes escritórios de advocacia que têm recrutado jovens nas principais escolas do país. Para entrar na disputa, os pequenos e médios escritórios estão adotando práticas de gestão formais, como plano de carreira e avaliação de desempenho. Atrair e reter jovens talentos se tornou uma preocupação para as pequenas e médias bancas.
Até bem pouco tempo atrás, essa era uma preocupação só dos grandes, como Pinheiro Neto, Mattos Filho e Tozzini Freire, todos com mais de 100 funcionários. Não dá para crescer sem profissionalizar porque o mercado mudou – as negociações ficaram mais difíceis e a concorrência aumentou, diz Lara Selem, sócia da Selem, Bertozzi & Consultores Associados, empresa de Curitiba, no Paraná, que presta consultoria para escritórios de advocacia e viu aumentar a procura por parte dos pequenos e médios. Reduzir a rotatividade foi um dos motivos que levaram oZilveti e Sanden Advogados, de São Paulo, a investir na gestão de pessoas.
Seus sócios perceberam que as chances de crescimento não eram claras, desmotivando os mais ambiciosos, que trocavam o escritório por outros de diversos portes. Já na contratação o pessoal perguntava sobre o plano de carreira, diz a advogada Patrícia Freitas, uma das sócias do escritório. Há pouco mais de um ano a empresa, com 20 anos de existência e 55 funcionários, desenhou um plano de carreira para advogados e administrativos, defi niu metas, visão e valores e estipulou novos critérios para a avaliação de desempenho. Tudo depois de uma pesquisa de clima e discussões com a equipe. As medidas reduziram em 50% a rotatividade. Agora todos sabem o que é esperado deles, até onde podem chegar e o que precisam fazer para isso, o que nos dá mais condições de crescer, diz Patrícia.
Para um advogado, as possibilidades de chegar a sócio nessas empresas, em comparação com grandes firmas, são maiores, já que a concorrência interna é menor. Desde que foi fundada em 2004, a Selem, consultoria de Curitiba, vem aumentando o faturamento em 100% e conquistando 20 novos clientes a cada ano. Toda semana recebem entre cinco e oito contatos de escritórios buscando profissionalizar a gestão de pessoas. A falta de um plano de carreira definido tem causado promoções e aumentos de salário sem critérios, diz Lara. O salário de um advogado júnior, com três anos de experiência, nessas firmas chega aos 2 500 reais mais remuneração variável. Não perder os profissionais para o mercado também era uma preocupação para o Edgard Leite Advogados Associados, de São Paulo.
Quando o paulista Giuseppe Giamundo Neto, de 27 anos, hoje sócio do escritório, começou seu estágio, em 1999, a empresa tinha 15 funcionários, apenas oito deles eram advogados, e os critérios para promoção não eram claros. Sabíamos que proatividade, dedicação e conhecimentos técnicos eram importantes, mas a avaliação era subjetiva, diz Giuseppe. Mesmo assim ele chegou em 2007 como sócio do escritório, que tem 40 funcionários, 29 deles advogados.
Avaliando a competição do mercado e o crescimento do escritório, a direção resolveu criar um plano de carreira para seus advogados, antes de começar a perder gente. No início de 2008 o plano foi implantado e gerou um aumento de 25% nas horas trabalhadas, o que representa mais produtividade. Antes a necessidade de criar processos formais era algo distante da nossa realidade. Atualmente, os bons profissionais são muito disputados e para formar uma boa equipe é preciso ter esses mecanismos, diz Giuseppe. Romper com a cultura familiar nos escritórios é uma das grandes dificuldades de implementar esses processos. Além disso, trabalho em equipe também é uma barreira.
Desde a faculdade somos incentivados a trabalhar sozinhos. Atrelar a remuneração de um advogado ao desempenho da equipe, por exemplo, é uma mudança difícil, diz Lara Selem. O advogado paulista Gustavo Pinhão Coelho, de 30 anos, coordenador pleno e associado do Pires & Gonçalves Advogados, de São Paulo, também acompanhou a evolução da empresa. Em 2001, quando entrou como estagiário, eram menos de dez pessoas.
De quatro anos para cá, o escritório, hoje com 80 funcionários, passou a oferecer bolsas de estudo e plano de saúde. Gustavo e os demais profissionais participam de reuniões de planejamento estratégico e criação de políticas de remuneração. Depois de mais de sete anos, o advogado sabe o que precisa fazer para subir mais um degrau e chegar a sócio do Pires & Gonçalves. Vivi essa mudança e isso fez com que apostassem no meu crescimento aqui e incentivei minha equipe a fazer o melhor para crescer também.
